全世界最優秀的製造業者：

豐田家族與

     豐田生產制度的故事 

我打算盡可能地縮減工作流程與輸送零件、材料流程中的鬆散時間，為實現此計畫，基本原則是採取「即時生產」的方法，指導原則是不要太早或太晚輸送貨品。

―豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda），一九三八年(註1) 

        在豐田公司追求卓越的路上，最引人注目的產物是其製造理念，一般稱之為「豐田生產制度」。「豐田生產制度」是繼亨利．福特發明的大量生產制度後，第二次事業流程效率的重大變革，它被詳細記載、分析、並輸出至全世界各產業公司。在豐田公司以外，「豐田生產制度」經常被稱為「精實」或「精實生產」，因為以下兩本暢銷書使用這兩個名詞而使其變得家喻戶曉：《改變世界的企業經營體制：精實生產的故事》(The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production)、《精實思維》(Lean Thinking)。不過，這兩本書的作者非常明確地強調，他們對於「精實生產」的研究，係以「豐田生產制度」及豐田公司對此制度的發展為基礎。

        儘管豐田公司現在全球各地總計有超過二十四萬名員工，但就許多方面而言，它依舊是一個大型的家族企業，創辦該公司的豐田家族仍然對該公司有相當大的影響力。為了解「豐田生產制度」與「豐田模式」，以及該公司如何發展成全世界最優秀的製造業者，我們首先應該了解該公司創辦家族成員的歷史與個性，因為豐田家族對豐田公司文化留下持久的影響。最重要的不是一家族的掌控(福特汽車公司在這方面也是類似情況)，而是豐田在其整部歷史中展現非常一致的領導與理念，「豐田模式」中所有原則的根源皆可追溯至該公司創始之初，豐田的每一位領導者，不論是不是豐田家族成員，都融入了「豐田模式」的DNA。

豐田家族：代代都展現一致的領導

        豐田家族的故事始於豐田佐吉(Sakichi Toyoda)，他擅長修修補補，也是個發明家，其出身背景和亨利．福特相仿，成長於十九世紀末期日本名古屋郊外一個偏僻的農村。在當時的日本，織布是主要產業，日本政府為了促進小型企業的發展，鼓勵全日本各地創立家庭工業，僱用少數員工的小型工作坊與工廠相當遍及，家庭主婦普遍到附近的工作坊或在家裡工作，以賺取微薄工資貼補家用。豐田佐吉從小就跟著父親學習木工，後來，他把這項技藝應用到設計與建造織布機上，一八九四年，他開始製造更便宜、但性能更佳的手動織布機。

         豐田佐吉對他改良的織布機感到滿意，但是，看到母親、祖母、及他們的朋友仍然必須非常辛苦地轉動織布機，令他感到難過，想找出方法使他們從這種繁重費力的勞力工作中解脫，因此，他立志發明動力織布機。

         在那個年代，發明家必須凡事自己來，沒有大型的研發部門可以代勞，當豐田佐吉發明出第一架動力織布機時，還沒有電力供給，因此，他必須把心力放在解決供電問題上。在當時，最普遍的電力來源是蒸汽引擎，豐田佐吉買了一部蒸汽引擎，用以試驗發動他的織布機，他從辛苦的反覆實驗與錯誤中學會如何使他的動力織布機運轉，這種從嘗試與錯誤中學習的方法成為「豐田模式」的基礎之一 ― ―現地現物(genchi genbutsu)。一九二六年，豐田佐吉創立豐田自動織布機工廠(Toyoda Automatic Loom Works)，是豐田集團(Toyota Group)的母公司，迄今仍然是豐田集團企業中的要角。

         豐田佐吉孜孜不倦地修補、發明，終於產生精巧的自動織布機，豐田自動織布機就像「御木本珍珠」(Mikimoto pearls) )與「鈴木小提琴」(Suzuki violins)一樣出名〔譯註：一八九三年，有「日本珍珠之父」之稱的御木本幸吉(Kokichi Mikimoto)培育出第一顆完美的珍珠；日本人鈴木政吉則創辦一度為全世界最大的量產小提琴工廠〕 。在豐田佐吉的眾多發明中，有一項是當紡線斷掉時，織布機會自動停止運轉的特殊裝置，這項發明後來逐漸演進成更廣泛應用的制度，也就是「豐田生產制度」的兩大支柱之一 ― 自働化(jidoka)。基本上，「自働化」意指在市場原料的過程中內建品質控管或「防止錯誤」(mistake-proofing)，同時，也指作業與設備的設計不會使員工被機器「綁住」，可以自由執行創造價值的工作。

         豐田佐吉一生都是優秀的工程師，後來並被稱為日本的「發明大王」，不過，他對豐田公司的更大貢獻是他熱衷於持續改善的工作理念與方法。值得一提的是，他的這個理念（最終變成「豐田模式」的主要理念）主要係受到一本書的影響，此書最早於一八五九年出版於英國――由薩繆爾．史麥爾斯（Samuel Smiles）撰寫的《自助》(Self-Help)。此書宣揚勤勉、節約、自我改善等美德，並列舉一些偉大發明家的故事，例如發明蒸汽引擎的瓦特（James Watt），此書對豐田佐吉的啟發與影響至大，如今，在他的出生地的一間博物館櫥窗裡還陳列了這本書。

         閱讀薩繆爾．史麥爾斯的這本書，我可以了解它對豐田佐吉的影響。首先，史麥爾斯撰寫此書係出自仁慈的動機，而不是為了賺錢，他想幫助在困難經濟狀況下力求自我改善的年輕人。其次，此書記述那些靠著自發與好奇心而提出偉大發明、改變人類生活的發明家的故事，例如，史麥爾斯結論認為，瓦特的成功與影響並非源自他的天賦，而是靠他的勤奮、堅持不懈與紀律，這些正是豐田佐吉在設法使用蒸汽引擎以運轉其動力織布機時所展現的特性。史麥爾斯這本「根據事實來管理」的著作中列舉了許多例子，並闡釋促使人們積極投入注意力的重要性――這正是豐田方法中根據「現地現物」以解決問題的特色。

豐田汽車公司

豐田佐吉發明的「防止錯誤」的織布機成為最受歡迎的織布機型，一九二九年，他派兒子豐田喜一郎到英國和知名的紡紗與織布設備製造商普萊特兄弟公司(Platt Brothers)洽談專利權，最後以10萬英鎊成交，一九三○年，豐田喜一郎以這筆資本開始籌設豐田汽車公司。(註2)

         或許令人感到諷刺的是，豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎年幼時體弱多病，許多人覺得他並沒有成為一個領導者的體能，但是，他的父親豐田佐吉可不這麼認為，豐田喜一郎本身也是不屈不撓。當豐田佐吉派他的兒子負責創辦汽車事業時，其目的並非為了增加家族的財富，若只是為了賺錢，他大可以把家族的織布機事業交給喜一郎。很顯然地，豐田佐吉當時已經察覺世界的變遷，知道動力織布機終將變成昨日黃花的技術，而汽車製造則將變成明日之星的技術。此外，豐田佐吉本身已經以織布機在全球產業界揚名立萬，他希望他的兒子也有機會對世界作出貢獻，他對喜一郎說道：

每個人在其一生當中都應該處理某個大計畫，我把畢生投入於發明新的織布機，現在輪到你了，你應該努力達成能對世界有所貢獻的事。(註3)

         豐田喜一郎的父親送他到日本最高學府東京帝國大學（Tokyo Imperial University）就讀機械工程系，喜一郎本人選擇專攻引擎技術，在鑄造金屬零件時，他可以運用從豐田自動織布機工廠獲得的豐富知識。不過，儘管接受正規工程教育，豐田喜一郎仍然跟隨其父的腳步，從做中學習，他的兒子豐田章一郎(Shoichiro Toyoda)描述其父親為「百分之百名副其實的工程師」：

……他對任何問題都非常認真地思考，而不是憑直覺，他總是喜歡收集與累積事實，在決定製造一部汽車引擎前，他會先製造一部小引擎，汽缸體是最難鑄造的部分，因此，他在那個部分累積豐富經驗，建立信心後，才繼續向前。(註4)

         豐田喜一郎的學習與創造的方法正是以其父親為榜樣，他在二次大戰後寫道：「如果我們的工程師是那種沒有把手洗乾淨就坐下來吃飯的人，那麼，我對我們重建日本工業的能力將不抱什麼希望。」

         他以他父親的理念與管理方法為基礎，創立豐田汽車公司，但加入自己的創新。舉例而言，「豐田生產制度」的重要支柱「自働化」源起於豐田佐吉，而「即時生產」則是豐田喜一郎創始的概念。豐田喜一郎曾經觀摩位於密西根州的福特汽車公司工廠，也走訪美國的超級市場，觀察它們在顧客購買的同時即時補充貨架的情形，這些觀摩對他後來提出的概念甚具啟發作用。我們將在第十一章看到，豐田喜一郎的遠見根基是「看板制度」，正是仿效自超級市場採取的方法。不過，儘管有這些貢獻，和其父親一樣，豐田喜一郎對豐田公司留下的最大影響仍然是他身為領導者的諸般行動。

         在創立汽車公司的過程中，二次大戰爆發，日本戰敗，美國的勝利原本很可能阻撓日本的汽車製造業，豐田喜一郎非常擔心二次大戰後美軍的進駐可能會使他的汽車公司關閉。但事實剛好相反，美方認為需要卡車以幫助重建戰後的日本，因此，美國甚至幫助豐田公司重新開始生產卡車。

         當日本的戰後經濟在美國扶持下開始重振時，豐田的汽車訂單源源不絕，但是，嚴重的通貨膨脹使貨幣日貶三巡，向顧客收帳也十分困難，造成該公司的現金流量情況危急，甚至在一九四八年一度出現負債為總資本額八倍的窘境。為避免破產，豐田採取嚴格的成本撙節政策，包括經理人自願減薪，全體員工也減薪百分之十，這是和員工協商後取代裁員的方案，以維持豐田喜一郎堅持豐田公司不裁員的政策。最終，減薪也不足以挽救危機，迫使豐田喜一郎不得不要求一千六百名員工自願「退休」，導致員工罷工與公開示威，這在當時的日本是相當普遍的現象。

         在商業界，天天都有公司破產關閉，我們現在常聽到的故事是企業執行長盡力挽救他/她心愛的股票選擇權福利，或許是把公司分解，出售有價值的資產，總是把公司的失敗歸咎於他人。豐田喜一郎不一樣，縱使實際問題的發生並非任何人所能掌控，他毅然為公司的失敗負起責任，辭去總裁職位，他個人的犧牲使員工的不滿得以平息，更多員工自願離開豐田，員工也恢復平靜。但是，豐田喜一郎個人的巨大犧牲卻對豐田公司的歷史產生深遠的影響，豐田公司的每個人都知道他的所作所為及理由，迄今，豐田的理念是超越個人利益考量，為公司的長遠利益著想，並為問題負起責任。豐田喜一郎以身作則的方式遠非我們多數人可以理解。

         豐田家族成員抱持類似理念，他們從做中學習，他們學習創新精神，了解企業貢獻於社會的重要性，同時，他們全都懷抱創立一個有長遠未來的公司的願景。繼豐田喜一郎之後，另一位塑造豐田公司的豐田家族領導者是豐田英二(Eiji Toyoda)― ―豐田佐吉的侄子、豐田喜一郎的堂弟。豐田英二同樣於一九三三年進入東京帝國大學研讀機械工程，畢業後，堂兄豐田喜一郎派他獨自在芝浦(Shibaura)的一間「汽車旅館」中設立一個研究實驗室。

         豐田喜一郎所謂的「汽車旅館」，指的是大型停車庫，這類大型停車庫係由豐田和其他公司共同擁有，為的是鼓勵那些買得起車的少數有錢人購買自己的汽車。一開始，豐田英二自己在那間車庫的一個角落清理出一個房間，擺放一些基本的辦公傢俱與畫板，獨自工作了一段時間，並花了一年才建立一支大約十人左右的團隊。他的第一個任務是研究機械工具，而他對此一無所知；他也檢查有瑕疵的車子，因為「汽車旅館」的角色之一就是服務豐田的產品。其他時間裡，豐田英二訪查哪些公司能為豐田製造汽車零組件，他還必須在有限的時間內於東京地區找到可靠的零組件供應商，以便使豐田的一家工廠順利設立。

         因此，豐田英二和他的伯伯與堂兄一樣，一路走來始終相信，成事的唯一之道是自己親自動手，勤奮努力，當挑戰來臨時，答案是嘗試――從做中學習。在這種信念與價值觀之下，實在很難想像把此公司交棒給一個不懂得親自動手做、不熱愛汽車事業的兒子、堂弟、或侄子，豐田公司的價值觀決定了該公司每一代領導人的發展與挑選。

        豐田英二後來擔任豐田汽車公司的總裁，繼而出任董事會主席，在戰後公司最關鍵的成長期以及一路成長為全球汽車業要角的過程中，他幫助領導，並最終成為最高層領導者。豐田英二在挑選與授權銷售、製造、產品發展等部門、以及最重要的「豐田生產制度」領導者方面，扮演重要角色。

         如今，「豐田模式」已經從日本境內豐田公司領導者擴展遍及至該公司在全球各地的領導者，不過，由於今天的領導者並未歷經從無到有地創辦公司的蓽路藍縷之苦，豐田總是不斷地思考該如何傳承與強化促使公司創辦人親自動手、從做中學習、根據事實以深入思考問題及創新的價值觀，這是豐田家族的珍貴遺產。

豐田生產制度的發展(註5)

        豐田汽車公司辛苦地撐過一九三○年代，主要業務是製造簡單的卡車。在初期，豐田公司以最原始基本的技術(例如在原木上敲訂車體拼板)生產品質不佳的交通工具，並不怎麼成功。一九三○年代，豐田的領導者造訪福特汽車與通用汽車，研究它們的組裝線，並仔細閱讀亨利．福特成本於一九二六年的著作《今日與明日》(Today and Tomorrow)，他們測試輸送帶系統、精準的機械工具、以及規模經濟的概念。即使在二次大戰之前，豐田也已經認知到日本市場太小，需求太分歧，無法採取像美國那樣的高生產量。在美國，一條汽車生產線可能每個月生產九千輛，而豐田每個月只能生產約九百輛，福特汽車公司的生產力大約是豐田的十倍。豐田公司的經理人知道，他們若想長期生存，就必須調整大量生產方法，以適應日本市場，問題是，該怎麼做？

         現在，讓我們向前推進至二次大戰後、一九五○年時豐田汽車公司的情況，當時，豐田的汽車事業正處於萌芽時期，日本遭到兩顆原子彈的重創，大多數產業都被摧毀，幾乎毫無供給基礎，消費者也沒什麼錢。想像你是工廠經理人大野耐一，你的老闆豐田英二剛從美國考察汽車工廠[包括福特的紅河複合式工廠(River Rouge Complex)]返國，把你叫進他的辦公室，沈著冷靜地交給你一項新工作(幾乎所有老闆結束考察之旅返回後，都會交辦新工作，不是嗎？)，這項新交辦工作是要設法改善豐田的製造流程，向福特汽車公司的生產力看齊。你不禁要懷疑，當時的豐田英二到底是怎麼想的，根據當時的大量生產模式，光是「規模經濟」這一項，就不是小型的豐田公司可以做到的境界，這根本就像大衛試圖挑戰葛利亞(Goliath，譯註：取材自聖經中大衛殺死巨人葛利亞的故事)。

        福特公司的大量生產制度，其設計是為了製造少數車款的龐大產量，這就是為何當年的福特「T型車」(Model T)只生產與供應黑色的緣故。可是，豐田的情形不同，它必須使用相同的組裝線製造出低產量的許多車款，因為日本市場的需求量太低，無法以專門的不同生產線製造不同車款。福特汽車公司有充足的現金及龐大的美國與國際市場時豐田沒有現金，又生存於一個小國家，在缺乏資源與資本的情況下，豐田必須能快速週轉現金(即從接到顧客訂單到收取帳款的期間必須縮短)。福特公司擁有完整的供應體系，豐田沒有；福特公司的大量生產制度可以達成高生產量與規模經濟，豐田沒有這麼做的本錢。因此，豐田必須設法調整福特公司的製造流程，以同時達成高品質、低成本、短前置期、與靈活彈性。

核心原則：單件流程作業

        當豐田英二和他的經理人於一九五○年到美國工廠進行為期十二週的考察時，他們原本預期會對美國工廠製造流程與方法的進步感到驚歎，但事實不然，他們驚訝地發現，大量生產方法自一九三○年代到當時，根本沒有太大改變，而且事實上，這個生產制度本身存在許多缺點。

　　他們看到許多生產設備製造了大量產品堆放儲存，要稍後才會被送到另一個部門，以更大的設備製程處理此產品，然後又堆放儲存一陣子，再送到下一個製程。他們看到這些間斷的流程步驟係以大量生產為基礎，各步驟的製程之間的中斷導致大量材料變成等待輸送的存貨，他們看到高成本的設備，以及所謂降低每單位平均成本的「效率」就是使設備不停地生產，員工不停地生產。他們也看到傳統的會計制度獎勵那些生產更多原物料與零組件、並使機器設備與員工不停忙碌生產的經理人，導致大量生產過剩和非常不平均、無間斷的流程，大批量產出來的東西中可能隱藏著瑕疵品，堆放在那兒數週而未被發現。

 　　這個工作場所缺乏組織與控管，到處可見大型的起貨機卡車搬運大批原物料，工廠看起來更像是倉庫。這一切看在他們眼中，一點也不感到欽佩驚歎，相反地，他們看到了迎頭趕上的機會。

         對大野耐一而言，幸運的是，豐田英二指派他「”迎頭趕上福特汽車公司生產力」的工作並不是要他設法使豐田和福特硬碰硬地競爭，他只需要在受到保護的日本市場中改善豐田的製造方法與流程，不過，這也已經是夠困難的工作了。於是，大野耐一做任何優秀經理人處於他的境況下都會做的事：他再度走訪美國，進行競爭標竿工作；他也研讀亨利福特的著作《今日與明日》，畢竟，他相信，豐田必須熟稔的東西之一是無間斷流程，在當時，最好的模範是福特的移動式組裝線。亨利福特突破傳統的生產方法，設計出新的大量生產模式以因應二十世紀早期的需要，大量生產模式的成功，其重要能力之一是發展出精確的機器工具與可以交替的組件。福特也應用腓特烈．泰勒首創的科學管理原則，高度倚重對時間的研究、非常專業化的員工工作設計，把工程師負責的規劃和員工的執行工作區分開來。

         在《今日與明日》一書中，福特也倡導維持整個製程無間斷地製造輸送原物料、流程標準化、及杜絕浪費的重要性，不過，他雖提倡這些要素，但他的公司並未確實做到。福特汽車生產數百萬輛「T型車」，隨後，「A型車」(Model A)使用相當浪費的批量生產方法，在整條價值鏈上產生大量在製品存貨，把這些在製品(即零組件與物料)硬推向下一個製程。豐田看出這一點是福特的大量生產方法中固有的缺點，豐田沒有本錢可以負擔這樣的浪費，它沒有倉庫、工廠空間、與資金，它不能只生產大量的一種車款，不過，它可以汲取並應用福特原始的無間斷原物料輸送流程概念(如同組裝線所展示的作業流程)，發展出可以根據顧客需要而彈性變化、且同時又能提高效率的單件流程作業。欲達到靈活彈性，必須使員工熟稔於持續改善的流程。

創造改變世界的製造制度

        大野耐一於一九五○年代重返他最了解的地方――工廠，實地研究該如何改變遊戲規則，他沒有大型的顧問公司作為後盾，沒有便利貼(Post-it)，也沒有「PowerPoint」軟體可用以改造他的事業流程，他並未使用企業資源規劃(Enterprise Resource Planning，EPR)制度，也沒有網際網路可快速取得與傳送資訊。可是，他擁有豐富的工廠實地作業知識，有全力投入的工程師、經理人、與員工，願意為公司的成功而全心全力奉獻，在這些助力下，大野耐一在豐田的新工廠中展開許多「親自動手」之旅，應用自働化與單件流程作業等原則。歷經多年及數十年的實務，大野耐一發展出新的豐田生產制度(註6)，當然，這並非只是他和他的團隊的功勞。

         除了從亨利福特那兒學到的東西外，「豐田生產制度」也從美國汲取到許多概念，其中最重要的概念之一是從美國超級市場的作業流程中學到的「後拉式制度」。在營運表現優良的超級市場，當貨架上陳列的個別商品數量減至相當少時，才進行補貨作業，也就是說，物料的補充係根據消費情形而定。把這個原則應用到工廠作業中，意指流程的第一步應該等到下一步(第二步)用完或接近用完第一步所供應的物料或零組件時(亦即已經接近最低安全存量時)，才進行補充的作業。在豐田生產制度中，當流程的第二步的物料或零組件已經降低至最低安全存量時，就會發出訊息，通知流程的第一步供應更多物料或零組件。

         這和你為汽車加油的情形很類似，當你的車子的「第二步」發出需要更多油料的訊息時，車子的儀表板會顯示油料已經不多，你便會到加油站(第一步)進行補充油料的工作。當你的油缸裡還有非常足夠的汽油時，你根本不會去加油，可是，在大量生產方法中，這種愚笨的做法――生產過剩――卻是經常發生、存在。豐田在每個製程的每個步驟中設有「油量儀表板」(稱之為「看板」)，在需要補貨時，向前一個製程發出通知，此即「後拉式制度」，由後面的製程拉動前面的製程，一個拉動一個，直至製程的第一步。相較之下，多數企業使用的作業流程中充滿浪費的情形，因為第一步驟生產了大量的、第二步驟還用不到的東西，於是，這些在製品必須被存放起來，直到第二個步驟需要時，這麼一來，就浪費了許多資源。若缺乏此「後拉式制度」，豐田生產制度中的兩大支柱之一「即時生產」就永遠無法達成。(豐田生產制度中的另一個重要支柱是「自働化」，內建品質。)

        「即時生產」是一套原則、工具與方法，使一公司能以縮短的前置期，針對顧客的特定需要而小量生產與遞送產品。簡單地說，「即時生產」在正確時間遞送正確數量的正確產品，此生產制度的優點在於使公司能夠因應顧客需求的日常變化，這正是豐田公司所需要做到的境界。

         豐田公司也汲取美國品質大師愛德華．戴明(W. Edward Deming)所傳授的東西，戴明在日本舉辦美國品質與生產力研討會，倡導在一事業體系中，達成並超越顧客期望是組織內每個人的工作與責任，他把「顧客」的定義擴大，以包含內部顧客與外部顧客，視生產線上或事業流程中每個人或每個步驟為「顧客」，在正確時間供應他(它)所需要的東西。「下個流程是顧客」係戴明提出的原則，日本話則是說：「後工程はお客様」，它是「即時生產」方法中最重要的闡釋之一，因為在「後拉式制度」中，它代表前製程必須遵照後製程的需要與指示來作業，否則，就無法做到「即時生產」。

         戴明也鼓勵日本人採取有系統的方法以解決問題，此即後來所謂的「戴明循環」(Deming Cycle)，或「規劃—執行—檢查--行動」(Plan-Do-Check-Act，PDCA)，是持續改善的基石。「持續改善」的日語是「kaizen」，是漸進、增量式的改善(不論改善有多麼小)，以去除與杜絕只增加成本、卻未能創造價值的所有浪費(註6)。「改善(kaizen)」教導如何在小團隊中有成效地工作、解決問題、記錄與改善流程、收集與分析資料的技巧，以及如何在同儕團隊中自我管理，它把決策或規劃提案的工作下放給員工，要求他們在作出及執行任何決策之前，必須開放討論，並達成團體共識。「改善」是追求盡善盡美、並在日常運作中維繫豐田生產制度的大原則。

        當大野耐一和他的團隊從工廠的實地研究中得出一個新製造制度時，此制度並非只針對特定市場與文化的某個公司，他們所發展出來的是一個適用於製造業或服務業的新模式，是以新方式看待、了解與詮釋生產流程，以超越大量生產制度。

         到了一九六○年代，豐田生產制度已經成為所有種類的事業與流程可以學習應用的理念，不過，經過一段時日後，企業界才普遍應用豐田生產制度。豐田公司本身首先主動宣導「精實」的概念與做法，把豐田生產制度的原則傳授給它的主要供應商，此舉使豐田從個別的精實製造工廠邁向全面延伸的精實企業――價值鏈上的每個廠商都採行相同的豐田生產制度原則，這實在是一個強力的事業模式！不過，在豐田公司及其供應商之外，豐田生產制度的效能幾乎不為人知，直到一九七三年第一次石油危機造成全球經濟蕭條，日本尤其受到最嚴重打擊，日本產業陷入混亂，所有企業都苦於掙扎生存，日本政府注意到豐田汽車公司發生虧損的期間比其他企業短，並且快速恢復獲利力。於是，日本政府主動舉辦豐田生產制度研討會，儘管它只了解豐田生產制度的部分訣竅而已。

         我於一九八○年代初期造訪日本時的經驗是，一走出豐田公司及其供應商，到了其他日本公司，豐田生產制度原則很快就攙水而削弱性能。企業界要充分了解「豐田模式」及其新製造模式，還有一段路要走。

         問題之一在於二次大戰後的大量生產方法著重成本、成本、成本――「製造更大的機器，並透過規模經濟以降低成本」、「若符合成本效益，就以自動化取代人員」，這類思維主導製造業，直至一九八○年代。隨後，企業界從戴明、朱朗(Joseph Juran)、石川馨(Kaoru Ishikawa)、及其他品質權威那兒學到品質理念，了解到重視品管可以更進一步降低成本。終於，到了一九九○年代，透過麻省理工學院的汽車產業研究計畫，以及根據此研究結果撰寫而成的暢銷書《改變世界的企業經營體制：精實生產的故事》，全世界製造業界發現了「精實生產」――此書作者以這個名詞代表豐田汽車公司在過去數十年專注於供應鏈速度所學到的東西：藉由去除流程中每個步驟的浪費以縮短前置期，可以促成最佳品質，降低成本，改善安全性與員工士氣。

本章結論

        豐田公司以豐田家族的價值觀與理想為創立基礎，為了解「豐田模式」，我們必須先了解豐田家族，他們是創新者、務實的理想主義者，他們從做中學習，始終抱持貢獻於社會的使命，為達成目標而奮鬥不懈，最重要的是，他們是以身作則的領導者。

         「豐田生產制度」的演進係為了因應豐田公司在發展過程中面臨的種種挑戰，大野耐一及其同事們在工廠中實地應用這些原則，經過多年的嘗試、錯誤、學習、改進而成。當我們在某個時點對「豐田生產制度」作一快速概要的了解時，我們可以描述其方法特色與成就，但是，豐田公司發展「豐田生產制度」的過程與方式，以及它在此過程中所面臨的挑戰、解決這些問題所採取的方法，其實就是「豐田模式」的寫照。豐田公司內部本身的「豐田模式」文件提及「挑戰精神」和接受挑戰的責任，此文件中寫道：

我們以富創造力的精神接受挑戰，鼓勵實現我們的夢想而不失去動力或精力；本諸樂觀與真誠相信我們的貢獻的價值，對我們的工作展現旺盛精神。

我們努力於決定自己的命運，仰賴自我，相信自己的能力；我們對自己的行為及維持與改善創造價值的技能等負責。

        這些強而有力的字語對大野耐一及其團隊的成就作了最佳描述，站在二次大戰後的廢墟上，他們接受了看似不可能的挑戰――迎頭趕上福特汽車公司的生產力。大野耐一接受這個挑戰，展現富創造力的精神與勇氣，解決一個接一個的問題，發展出一個新的生產制度，他和他的團隊仰賴自己，並不指望日本政府或第三者的保護與扶植。在豐田公司的整個發展史上，這樣的過程一再重演。

【本章註釋】

(註1)       豐田汽車公司第一個工廠――豐田舉母工廠(Toyota Koromo Plant)完工時，豐田喜一郎的演講詞內容。

(註2)       參見Fujimoto, Takahiro. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New York: Oxford University Press, 1999.

(註3)       參見Reingold, Edwin. Toyota: People, Ideas, and the Challenge of the New. London: Penguin Books, 1999.

(註4)       參見(註3)。

(註5)       Fujimoto Takahiro撰寫的《The Evolution of a Manufacturing System at Toyota》一書對於豐田公司的發展歷史有簡潔但資訊豐富的討論，本書這一節內容中敘述的部分事實即是引述自此書。

(註6)       欲了解「豐田生產制度」，最好、最值得一讀的書之一是大野耐一本身所撰寫的《Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production》(Portland, OR: Productivity Press, 1988)。

(註7)       實際上，「kaizen」意指「變得更好」，可能是非常大的改變，也可能是小的、增量的改變。西方企業往往著重突破性創新，在小量的持續改善方面則較弱，因此，這等於是教導西方企業應該注重「kaizen」。在某些情況下，日語「kaikaiku」(譯註：大改革)指的是重大的、革命性的改變。