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建立品質文化
豐田最重視的是確實執行與採取行動，我們總是要求員工：何不採取行動，嘗試不同的方法呢？當你誠實面對失敗時，才有矯正的機會。於是，藉由不斷改善，或應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改善，就能提升實務與知識。 ──豐田汽車總裁
張富士夫
加速流程
從一開始，豐田就認為，誰都能僱用機械師、工程師，誰都能僱用這個、買下那個，但是，在建造一部車之前，豐田應該先使建造一個模型、製造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。 ──豐田公司創辦人
豐田喜一郎
杜絕浪費
我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業時間，藉由移除不能創造價值的浪費，以縮短作業時間。 ──豐田生產制度發明者之一
大野耐一
現場改善
在製造業，資料當然重要，但是，我認為最重要的是事實。不帶任何成見地到現場實地觀察生產狀況，對每件事、每個問題重複問「五個為什麼」。 ──大野耐一
打造學習型組織
我們把錯誤視為學習的機會，錯誤發生時，我們不咎責個人，而是採取改正行動，並在組織內廣泛傳播從每個經驗中學到的知識。學習是一種持續的、遍及全公司的流程，所有層級的團隊成員都能彼此分享知識。 ──豐田汽車公司2001年文件〈豐田模式〉
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新書簡介
借助豐田模式，建立你的精實學習型組織。
今天，全球各地企業試圖應用豐田生產制度以加速流程、杜絕浪費、改善品質，但是，它們是否真能靈活運用精實工具、確實了解豐田公司的成功關鍵呢？本書深入闡釋豐田獨特的十四大精實管理原則，揭開這家在半世紀之前發明精實生產方法，現為全球第二大車廠，市值超越通用、福特與克萊斯勒三大車廠的市值總和，同時是全世界最賺錢的汽車製造商，創高品質、高效率、高獲利之秘。
本書作者研究豐田公司長達二十年，在日本及美國深入接觸豐田高層主管與員工，造訪豐田工廠，深入觀察與研究其生產線，而完成這本精闢之作。從此書內容，你可以了解到豐田公司如何創造實行精實方法與工具的理想環境，包括：
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營造並促進持續改善與學習的環境。
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滿足顧客，同時杜絕一切浪費情形。
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在第一次生產流程中就達成優良品質。
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在公司內部培育領導者，而不是自外延聘。
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教導與訓練全體員工，使他們成為問題的解決者。
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以互惠方式，和供應商與事業夥伴一起成長。
豐田的精實生產制度促成全球製造業與服務業的革命，被廣視為超越大量生產制度的製造業新紀元。本書說明豐田公司的生產制度如何演進成為卓越製造方法的新典範，並舉例說明遍及各產業(如醫療健保業、工程業、製藥業、建築業等)的公司如何應用豐田公司的方法來顯著改善它們的績效。不論你的事業屬於哪一個產業，都可以從本書內容學到如何改善你的事業流程速度、改善產品與服務的品質、並降低成本，還有正確結合長期理念、流程、人員、與解決問題等幾個層面，幫助你的組織轉型成一個精實的學習型組織！
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本書特色
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國內第一本揭櫫聞名全球的「精實生產方法」背後的關鍵管理原則，深入剖析豐田如何創造實行精實方法與工具的理想環境，幫助讀者全方位建立起一個精實組織：作者研究豐田公司長達二十年，在日本及美國深入接觸豐田高層主管與員工，造訪豐田工廠，深入觀察與研究其生產線，而完成這本精闢之作。透過本書，作者教導讀者如何營造並促進持續改善與學習的環境；滿足顧客，同時杜絕一切浪費情形；在第一次生產流程中就達成優良品質；在公司內部培育領導者；訓練全體員工，使他們成為問題的解決者；以互惠方式，和供應商與事業夥伴一起成長組織。
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各行各業加速流程、杜絕浪費、改善品質的最佳讀本：本書精闢解說豐田公司的生產制度如何演進成為卓越製造方法的新典範，並舉例說明遍及各產業（如汽車業、醫療健保業、工程業、製藥業、建築業、服務業等）的公司如何應用豐田公司的方法來顯著改善它們的績效，不論你的事業是屬於哪一個產業，都可以從本書內容學到如何改善你的事業流程速度、改善產品與服務的品質，並且降低成本。
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企業創造精實學習型組織的最佳讀本：欲創造真正精實化的企業，不能只著重表面的精實工具與方法，有別於坊間專門探討精實工具與方法的書籍，本書為國內第一本深入探討豐田公司實行精實生產的品質文化，是深具啟發與引導作用的指南，書中教你如何採取必要步驟，以師法豐田公司的傑出成就，確實幫助讀者建立起精實的學習型組織。
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本書優勢
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現代經理人與領導人的最佳經營管理讀本：從企業文化到營運實務，提供企業提升品質和效率的精實思維與經營管理之道。
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各行各業的從業人員，以及一般讀者提升工作效能和職場競爭力的最佳企業典範和實務讀本：提供製造和服務工作現場改善之道，以及如何建立不斷持續改善品質和效率的企業文化和學習型組織。
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作者研究豐田公司長達二十年，在日本及美國深入接觸豐田高層主管與員工，造訪豐田工廠，深入觀察與研究其生產線，將研究精髓歸納在本本書中，是讀者學習全球最佳精實標竿企業時不可或缺的一本書。
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上市時機
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向標竿企業學習的熱潮：有別於坊間探討全球頂尖企業成功故事的暢銷書籍，本書除了讓讀者了解全球第二大車廠豐田的成功之道外，更深入探討精實的學習型組織的內在本質，說明如何正確結合理念、流程、人員與解決問題的能力，讓你的組織建立起像豐田公司的品質文化，轉型成一個精實的學習型組織。對想學習標竿企業的讀者，是深具啟發與引導作用的指南。
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滿足當前企業欲建立精實和學習型組織的雙重需求：有別於坊間探討精實工具或學習型組織的書籍，本書深入剖析執行精實生產的學習型組織中的品質文化與營運實務。作者將二十多年深入豐田現場的研究心得，透過本書，為當今企業提供嶄新與充滿智慧的想法與作法。
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讀者鎖定
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正在實行精實生產或想要學習真正的精實生產方法，以建立起高績效組織的企業。
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想建立一個學習型組織，以加速流程、減少浪費、改善品質的公司經理人或領導者。
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想提升職場競爭力的各行各業從業人員，從製造業工程師到服務業的客服人員等等，都能從中領略到提升工作品質和效率的精要。
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對豐田公司和精實生產感興趣的一般讀者及大專院校系所的師生：作者將二十多年來的研究精髓歸納為十四大精實管理原則，見解精闢，是讀者精通豐田公司、精實生產，以及經營管理之道的最佳讀本。
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目錄
推薦序
實現精實生產的14項管理原則
作者序
全球最傑出製造商的經營理念與實務
第一部
「豐田模式」具有世界一流的效能
1
豐田模式：以卓越的作業流程為策略武器
2
豐田如何變成全世界最優秀的製造業者：豐田家族與豐田生產制度的故事
3豐田生產制度的核心：杜絕浪費
4豐田模式的十四項原則：概述豐田生產制度背後的文化基礎
5豐田模式的實踐：「凌志」車款發展過程中的「不妥協」
6豐田模式的實踐：新世紀，新燃料，新設計流程―「先驅」車款
第二部
豐田模式的事業原則
第一類原則
長期理念
7
原則1：管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜
第二類原則
正確的流程方能產生正確結果
8
原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現
9原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩
10原則4：使工作負荷平均(平準化)
11原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化
12原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎
13原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏
14原則8：使用可靠的、已經經過充分測試的技術以支援人員及流程
第三類原則
發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值
15原則9：栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，並使他們能教導其他員工
16原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊
17原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助它們改善
第四類原則
持續解決根本問題是組織型學習的驅動力
18原則12：親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)
19原則13：決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，快速執行決策
20原則14：透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織
第三部
把「豐田模式」應用於你的組織
21運用「豐田模式」使技術型與服務型組織轉型
22
借助豐田模式，建立你的精實學習型企業
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推薦序
在美國汽車業服務十八年後進入豐田汽車公司時，我無法確知未來，但卻是滿懷希望，我對美國汽車製造業的方向並不滿意，心想，豐田汽車大概會有所不同吧。我注意到過去從未見過的現象――豐田汽車和我先前服務過的汽車公司截然不同，在豐田汽車和通用汽車位於加州佛利蒙特（Fremont）的合資事業「新聯合汽車製造公司」(New United Motor Manufacturing，簡稱NUMMI)，我看到通用汽車公司中，原本最糟糕的勞動力團隊之一，轉型成為美國製造業最優秀的勞動力團隊之一。而造成這個差異的，正是「豐田模式」(Toyota
Way)。在本書中，萊克博士解釋豐田汽車公司成功的基礎――它的管理制度、思維、與理念，提供讀者可應用於任何事業或情況的寶貴洞察。坊間已經有許多著作探討過「豐田生產制度」(Toyota’s
Production System，TPS)中的工具與方法，萊克教授的這本著作，其獨特處在於解釋豐田文化中更廣泛的運作原則。
「豐田模式」並不是日本模式、美國模式、或蓋瑞．康維斯的管理模式，而是豐田汽車公司看待世界與經營事業的基本模式。「豐田模式」和「豐田生產制度」結合構成豐田汽車公司的DNA，這是豐田的創辦人創造出來的DNA，並由豐田的當前及後續領導者持續發展與培育而成。
「豐田模式」可以扼要總結為兩大支柱：「持續改善」(Continuous
Improvement)與「尊重員工」(Respect
for People)。一般把「持續改善」稱為直譯自日語的「改善」(kaizen)，是豐田汽車公司經營事業的基本方法，它挑戰所有事，其精髓含義不僅是個人貢獻的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神，接受並擁抱變革的環境。要創造這種環境，就必須尊重員工，此即「豐田模式」的第二個支柱，豐田汽車公司提供員工就業保障，透過促使員工積極參與工作之改善而達成團隊合作。身為經理人，我們的職責是發展與強化團隊成員彼此之間的互信與了解，我個人認為，管理者最重要的角色是激勵並促使所有員工團結合作，朝向共同目標。定義與說明共同目標、共同理解達成此目標的途徑、激勵員工和你一起展開這趟目標之旅、移除這條途徑上的障礙以幫助他們――這些就是管理者存在的理由與目的。管理者必須獲得員工全心全意的支持，鼓勵他們對組織貢獻構想，就我個人的經驗而言，我認為「豐田模式」是實現此管理者角色的最佳方法。
不過，此書讀者應該了解，每個組織必須發展自己的經營事業模式，「豐田模式」是創造豐田汽車公司的人們及該公司獨特歷史下的產物。豐田汽車是世界上最成功的公司之一，我誠心希望此書能使讀者了解豐田汽車公司成功的背後原因，並從中汲取一些有助於發展你自己的事業經營模式的實務概念。 ―豐田汽車肯塔基製造部門總裁蓋瑞．康維斯(Gary Convis)
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作者簡介
傑弗瑞．萊克
Jeffrey K. Liker
現任密西根大學工業與作業工程系教授，為該校日本技術管理課程、精實製造與產品發展方法證書課程共同創辦人暨主任。曾經四度贏得新鄉卓越獎（Shingo
Prize for Excellence），該獎項為紀念豐田生產制度的創造者新鄉重夫所設立的。萊克教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經常在《哈佛商業評論》、《史隆管理評論》及其他知名期刊上發表對豐田汽車公司的研究論述，所編撰的《邁向精實》（Becoming
Lean）因對製造業提出精闢研究而於1998年贏得新鄉獎。
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譯者簡介
李芳齡
自由譯作者，有《啟動革命》、《哈佛商業評論精選：企業策略》、《第五項修練III：變革之舞》、《杜拉克―管理的使命》、《杜拉克―管理的實務》、《創新者的解答》、《成功不墜》、《另外的90%》、《啊哈！公關》等近三十本譯作。
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作者序
一九八二年，我初至密西根大學擔任助理教授時，正值全美經濟不景氣，汽車業陷於嚴重混亂，情況相當危急，福特汽車公司瀕臨破產邊緣，美國前三大汽車製造商正快速喪失市場佔有率。
當時，對於造成美國汽車製造業困境的根本原因，多有爭議，底特律汽車製造業主管們共同的看法是，根本原因在於日本的入侵，日本廠商和政府串謀設立貿易障礙以阻撓美國車輸入日本市場，並刻意壓低日本車在美國市場的售價。當然，美國廠商認為，只要根本原因是不公平的商業實務，就沒有必要認真改變它們製造汽車的方法，政治管道才是矯正問題之道。
當時，我有幸應密西根大學負責領導研究日本品質行動的兩位教授大衛．柯爾(David
Cole)和羅伯．柯爾(Robert
Cole)之邀請，參加美國與日本汽車業的研究計畫，此研究計畫的目的是幫助美國廠商向日本汽車製造業者學習，我負責的計畫著重美國與日本汽車製造商如何和它們的供應商合作於新產品發展。坊間有關美國與日本汽車業的許多研究，涵蓋了汽車產業的許多層面，所有研究皆指向一個結論：不論日本政府採取什麼政策與措施，不論日圓升值或貶值，不論其他總體經濟因素如何，日本汽車公司確實非常擅長工程與製造汽車。它們不見得是財務與行銷方面的高手，他們也不是先進製造技術的領導者，至少在複雜的自動化工程方面，它們不是技術領先者，但是，它們的設計講究品質，流程的每一個步驟都注重品質，它們以非常少的勞工時數達成這些成就。不只日本的汽車製造商如此，連它們的主要供應商也具有世界一流水準的工程與製造，而且汽車製造商和其供應商彼此密切合作。
雖然，那段日子是我初接觸日本的汽車業，但也已經可以看出豐田汽車和其他日本汽車製造商的不同。儘管日本前三大汽車製造商的產品發展基本流程看起來相似，最優秀的供應商全都和汽車製造商的產品發展流程整合在一起，不過，馬自達(Mazda)和日產汽車(Nissan)「系列」(keiretsu，譯註：日語直譯，相當於「企業集團」之意)和供應商之間的夥伴關係不若豐田汽車和供應商之間的夥伴關係那麼強。
一九九一年，約翰．坎貝爾(John Compbell)和我共同獲得贊助基金，在密西根大學開設「日本技術管理研究課程」(Japan
Technology Management Program)，迄今，我仍然負責指導此課程。這個研究課程的目的是學習那些使日本最優秀公司在全球市場具有強勁競爭力的實務，把我們的研究心得傳授給學生與產業界，鼓勵技術導向的學生透過課程及在日本實習以學習日本的語言與文化。這個研究課程使我得以繼續研究日本汽車產業，我選擇更深入了解豐田汽車公司，特別是其產品發展流程及「豐田生產制度」。美國政府的贊助基金強調學習之轉移，因此，我開始研究豐田汽車公司如何把它的實務轉移至豐田汽車在美國的分公司與部門，以及美國企業向豐田汽車公司學習的經過。
到了一九九○年代初期，美國前三大汽車製造商已經清醒地面對日本汽車品質優良的事實，並作出結論，認為它們必須擊敗的對手是豐田汽車，它們全都積極地研究豐田汽車，並創造它們自己的豐田制度版本。它們以豐田汽車公司的生產制度、產品發展制度、供應商管理等為標竿，它們對豐田制度的濃厚興趣使我有機會教授豐田的生產制度與產品發展流程，並使我忙於對這些制度的實施提供諮詢顧問服務。我曾經有機會在美國、英國、墨西哥等地服務過汽車業、油漆製造業、核燃料棒組裝業、造船業、修船業、工程專業組織、草坪照料器具業，也教導過全球各地上千家公司的組織精實變革代理人，親身參與組織精實轉型的經驗使我更深入了解文化轉型與向豐田汽車學習中涉及的議題。
我對美國企業學習並實施「豐田生產制度」的研究，使我編纂了《精實：美國製造業者的經驗》(Becoming
Lean: Experiences of U.S. Manufacturers)(Like,
1997)一書，此書於一九九八年贏得「新鄉獎」[Shingo
Prize，紀念「豐田生產制度」的創造者新鄉重夫(Shigeo
Shingo)而設立的生產品質獎]，我和其他人合撰並刊登於《史隆管理評論》(Sloan
Management Review)及《哈佛商業評論》(Harvard
Business Review)的有關於豐田產品發展制度與供應商管理的論述亦數度贏得「新鄉獎」。可是，直到我應邀撰寫《豐田模式》(The
Toyota Way)時，才有機會把過去二十年對豐田汽車公司及其他向豐田取經者的觀察心得綜合歸納於一本書中。
閱讀此書可能會令讀者感到我強烈擁護推銷豐田汽車的模式，身為大學教授暨社會科學研究者，我向來力求保持客觀，但是，我承認自己是個豐田迷，我相信豐田汽車公司把持續改善與員工參與提升至一個新且獨特的境界，創造了人類史上極少數真正的學習型企業之一，這是個了不起的成就。
本書的研究基礎主要來自過去二十多年親身造訪日本豐田汽車公司及該公司在美國的工廠單位與人員。在應邀撰寫此書時，我立刻請求豐田汽車公司提供更多訪談機會，尤其著重在「豐田模式」，該公司慨然同意。結果，我發現，豐田汽車公司本身剛推出自己公司內部版本的「豐田模式」，為的是在該公司邁向全球化並授權其國際團隊成員經營海外分支部門時，「豐田DNA」能穩健維續。這個計畫構想來自豐田汽車公司(Toyota
Motor )總裁張富士夫(Fujio
Cho)，他是從「豐田模式」的發明者之一大野耐一(Taiichi
Ohno)那兒學到這些東西的。張富士夫個人鮮少接受訪談，在他親自會晤我時，我請教他豐田汽車公司卓著成功的獨到之處，他的回答很簡單：
「豐田模式」的關鍵以及使豐田有傑出表現的原因並不是任何個別要素，……，而是所有要素結合起來形成的制度，此制度必須每天以貫徹一致的態度實行，而非只是一陣旋風。
在為時一年期間，我訪談四十多位豐田汽車製造、銷售、產品發展、後勤、服務、生產工程等部門的經理人與主管，總計訪談時間超過一百二十小時，全部內容都錄音下來。這些訪談中包括幾位已經離職的前豐田經理人，他們把在豐田所學到的東西應用於稍後任職的美國企業與豐田汽車的供應廠商內。我造訪許多豐田工廠、供應商工廠、豐田汽車銷售處、零件配送中心、供應零件越庫作業(cross-dock)部門、亞利桑那州的新裝備試驗場、豐田技術中心(Toyota
Technical Center)。
我思考過希望此書能帶給讀者什麼影響，第一，我曾有過特殊機會深入接觸一個獨特、高績效公司的文化，我希望和大家分享我的洞察。第二，豐田汽車堪稱為全球各地企業之模範，我希望能對豐田之成功提供不一樣的分析觀點，我對豐田的研究所得出的基本洞察是：該公司的成功基礎在於一個期望並重視持續改善的組織文化中人員角色的平衡，並佐以注重高附加價值的技術制度。這也進而引導出我撰寫此書的第三個、且更具挑戰性的目的：幫助其他公司學習豐田以及自我學習，以期持續改善它們的經營。
為掌握錯綜複雜的「豐田模式」與「豐田生產制度」的精髓，我把本書分成三部分。第一部分介紹豐田汽車公司目前與過去的成就，敘述「豐田生產制度」如何演進成為製造流程的新典範，使各產業的許多企業轉型，你將看到「豐田模式」如何被應用於發展「凌志」(Lexus)與「先驅」(Prius)車款。在本書第二部中，我根據我多年的研究，辨識出「豐田模式」的十四項原則，這些原則主導「豐田生產制度」中的技巧與工具，以及豐田汽車公司的管理工作，這十四項原則區分為四部分：
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長期理念(philosophy)：豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創造與提高價值，這個目的主導該公司的長期方法――建立一個學習型組織，以適應環境的變遷，成為具生產力的組織。若缺乏此基礎，豐田的投資將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。
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正確的流程(process)方能產生優異成果：豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中學到什麼才能正確的流程，正確的流程始於「單件流程作業」
(one-piece flow，詳見第八章，譯註：日語為「一個流れ」)，流程是以低成本、高安全性、與高度士氣達成最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的DNA中，該公司經理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。
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藉由員工(people)與事業夥伴(partners)的發展，為組織創造價值
：「豐田模式」中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具，舉例而言，「單件流程作業」是一個要求非常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現－－否則後續的生產流程就會停擺，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。
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持續解決根本問題(problems)是組織型學習的驅動力：「豐田模式」的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思、與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。
本書第三部探討企業該如何應用「豐田模式」，以及該採取哪些行動，才能變成一個精實的學習型組織，其中一章專門針對不是製造產品的服務業組織，說明該如何應用「豐田模式」的原則。
了解豐田汽車公司的成功與品質改善制度並不保證能使一個具有不同文化與條件情況的公司轉型，豐田的成就提供啟示，顯示穩定領導力及不目光短淺於短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員、與解決問題的正確結合可以創造一個學習型企業。我相信，所有期望獲致長期成功的製造業與服務業公司都必須蛻變成學習型企業，而豐田汽車公司是全世界的最佳模範之一。雖然，每個公司都必須找到並學習適合本身的模式，了解「豐田模式」可以使這趟探尋之旅邁出一大步。
傑弗瑞．萊克(Jeffrey
K. Liker)
密西根大學，密西根州安娜堡
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